基于企业战略的人力资源规划与科学的员工职业生涯设计

人是企业的主体，企业的发展需要以人为本。本者，根也。任何企业之树，没有根长不大，没有了根，也必定枯死。所以说，人力资源是企业发展第一要素，是企业核心竞争力的真正源泉。

战略目标是企业发展的方向，战略解决的是三个层面的问题，第一层面是短期的供求问题；第二层面是中期结构问题；第三层面远期的人的素质与团队文化问题。供求失衡与结构失调都与人的决策素质、实施能力、组织机制、团队文化有关。而要改变人的素质与团队文化，形成具有核心能力的队伍，至少需要8 －10 年的长期努力。

人是企业的第一资本，人是生产力的第一要素，是创业之本、发展之源。企业为了良性发展，实现企业战略，应该合理地使用人才，充分发挥人才的主观能动性，努力完善用人机制。不仅对外面的人才“引得进，用得上，留得住”，而且也为内部的人才搭建好施展才能的平台。因此，必须在企业战略的指引下，提前进行科学的人力资源规划，以为企业解决短期供求问题和中期结构问题提供必要的人力资源。

人力资源规划是人力资源管理领域的一个关键环节，是建立人力资源战略的起点，目的是将企业经营发展的需要和社会与企业人力资源的供应结合起来，为企业发展提供人力资源方面的保障。

人力资源规划是企业根据其发展需要和内外部条件，运用一定方法，对人力资源的需求和供给状况进行分析和估计，并制定人力资源政策与相应方案，通过提供足量的具备一定的专业知识、知识结构完整、思维活跃、有一定独特见解、满足相应岗位需要的、对企业忠诚和有相应工作经验的人力资源以满足未来企业发展需要的过程。

人力资源方面核心竞争力的建立是一个长期的过程，制定人力资源规划只是这一过程的出发点，正确可行的规划是一个基本条件。

企业进行人力资源规划一般有以下六个步骤：

1.   对企业所面临的未来市场发展趋势和需求进行预测；

2.   确定满足这一市场发展趋势要求企业所需要人力资源的类型和数量清单；

3.   确定五年内需要的员工类型和数量的清单；

4.   确定组织需要招聘或裁减的员工类型和数量的清单；

5.   制定对现有员工和从外部市场引进新员工进行培训与发展的计划；

6.   以此为基础重新审视企业的总体战略。

首先是对企业所面临的市场需求及专业发展趋势进行调研，这是制定人力资源规划的依据，也是解决要做什么的问题。

其次，企业在进行人力资源规划时还必须分析本单位的具体情况，进行SWOT 分析，尤其是人力资源方面的优势、劣势及未来发展不能满足人力资源需要的方面，以建立本企业独特的人力资源方面的核心竞争力。

第三步，根据调研结果，对现有人力资源结构进行适当的调整，对市场需求较大的人力资源进行充实，并建立或引进适应企业发展趋势的新人力资源，同时对市场需求减小的人力资源进行萎缩或删减，使人力资源结构达到合理的水平。

第四步，根据人力资源结构的变化，确定管理和专业技术岗位，并对管理和专业技术岗位进行工作分析。工作分析是指收集和检查一个岗位的基本活动信息以及完成工作所应具备资格的过程。工作分析是对工作的性质、任务、责任以及从事该项工作人员的条件等方面进行周密调查和分析研究，并加以科学、系统的描述，做出规范化的记录，以便进行科学的管理。实际上，这就是一个定岗并确定任职资格的过程。岗位的任职条件应具有一定的超前性，要适应今后一定时期内管理和专业技术发展变化的需要。

最后是确定岗位任职人员。岗位及任职资格确定后，就要对号入座了。首先是对现有人员工作能力的评估，包括工作业绩、管理能力、专业水平、发展趋势等方面；其次是对该工作人员是否适应某一岗位的工作要求做出判断；最后还要做出聘任决定或制定培养计划。这个过程实际上也是一个对现有人员结构进行优化重组的过程。对能够达到岗位任职条件的人员可直接聘任，这是对人员能力的认可和激励；对暂时没有合适人选的岗位可空缺，并确定重点培养对象及培养计划，或制定人才引进计划及标准。

通过以上几个步骤的人力资源规划，可以基本确定目前及今后一段时间内我们所需要的人力资源目标。那么我们如何培养所需要的人才呢？

管理和专业技术人才的培养是一个长期的过程，培养一个能从事普通工作的熟练技术人员需要3 到5 年的时间，而培养一个出色的专家型人才可能需要15 年或更长的时间。普通技术人员可以通过引进来加快补充速度，而引进专家型人才非常困难，基本上只能靠自己培养，即培养为主，引进为辅。

培养人才很难，留住人才更难。近几年，各企业的人才流失现象都比较严重。流失的原因也零零总总，有待遇、工作环境、发展的空间、单位发展前景等。人才流失问题是各个单位面临的最大问题。建立合理的激励机制，创造良好的工作环境，给予适当的发展空间，做到人尽其才，是解决这一根本问题的前提条件。

总之，人力资源规划工作在某种程度上是决定一个企业命运的重要工作。人才是确立企业核心竞争能力的基本条件和动力源泉。现在一些企业已经认识到这一个问题，一些企业高层远见卓识，成立了一些人力资源规划工作小组。培养人才，多出人才，快出人才，确保企业的市场领先地位。

企业人力资源是由一个个人组成的。企业在进行人力资源规划的同时，还需要指导员工进行科学的职业生涯设计。

员工在忙着制定公司、部门或本岗位的工作计划的同时，还需要对自己的职业生涯做一份计划。

员工在自己人生的各个阶段，都得多多少少称称自己的斤两，分析自己所追求的目标及价值，人们将这一行为称之为职业生涯设计。成功的人生是需要正确的设计的。

员工在进行个人职业生涯设计的前提就是在企业人力资源规划的指导下进行。有效的职业生涯设计还必须充分且正确地认识自身的条件与所在岗位的环境。其次，有效的职业生涯设计需要切实可行的目标，以排除一些不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。否则，员工是很容易对现状妥协的。第三，有效的职业生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体可行的行动方案会帮助员工一步步地实现个人职业目标。最后，有效的职业生涯设计还要不断地反省修正个人职业生涯目标，反省策略是否恰当，以适应环境的变化，同时为下一轮职业生涯设计提供参考依据。

员工进行个人职业生涯设计时一般遵循以下几个步骤：

确定个人志向。俗话说“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑线。在进行个人职业生涯设计时首先要确定个人志向，这是员工进行个人职业生涯设计时的关键，也是最重要的一点。

审视自己并进行自我评估。自我评估是为了认识自己，了解自己。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、危机处理能力、思维方式和方法、道德水准等等。

职业生涯机会的评估。每个人都处在一定的环境中，在进行个人职业生涯设计时需要分析环境条件及其发展变化情况，个人与环境的关系，个人在环境中的地位，环境对自己提出的要求及环境对自我有利与不利条件等。环境因素评估主要有：组织环境、政治环境、社会环境和经济环境。

 职业的选择。职业选择正确与否直接关系到人生事业的成功与失败。人们常说“女怕嫁错郎，男怕选错行”。职业选择对个人非常重要。员工在选择职业时必须考虑自己的性格、兴趣、特长、内外环境与自己所选职业是否匹配。

职业生涯路线的选择。在职业确定后，是选择向行政管理路线发展，还是选择专业技术路线发展？在进行个人职业生涯设计时，需要确定自己的职业发展路线，才能使自己的学习、工作及各种行动措施沿着个人职业生涯设计的方向前进。这时需要考虑三个问题：一是我想往哪条路线发展？二是我能往哪条路线发展？三是我可以往哪条路线发展？

设定职业生涯目标。没有目标，个人就犹如驶入大海的扁舟，四海茫茫，没有方向。目标的设定，是对个人人生目标根据自己的最优才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息做出的抉择。职业生涯目标一般分为短期目标、中期目标和长期目标。

制定行动计划与措施。在确定职业生涯目标后，行动成了关键环节。行动是落实目标的具体措施，包括工作、训练、教育、轮岗等。

职业生涯设计评估与反馈。“计划赶不上变化”，影响职业生涯设计的因素很多，许多因素的变化是无法预测的，要使员工职业生涯设计行之有效，需要不断地对个人职业生涯设计进行评估和修订。

员工分别处于人生的不同阶段，在不同的人生阶段，个人职业生涯设计应有不同的侧重点。每个阶段都要面临相应的职业问题和职业任务。

职业生涯阶段如何划分，各国专家学者有不同的划分理论和方法，主要可分为按年龄层次划分、按专业层次划分和按管理层次划分三种类型。个人职业生涯按年龄层次划分，一般分为早期、中期和晚期三个阶段。

早期职业生涯（开始工作5 到10 年），这个时期员工所关心的问题主要集中在：首先是要得到一份工作；二是学会如何处理日常工作中所遇到的麻烦；三是要为自己的工作而承担责任；四是要做出是否改变职业和单位的决定。

在这个阶段，员工需要开发的职业技能有：了解职业、工作单位和敬业精神的信息；了解如何与上级、同事和其他人协调关系一同工作；开发某一方面或更多方面的专门知识。

中期职业规划，这个时期员工所关注的问题主要集中在：对工作和组织的宽广视野，锻炼、技术和能力的整合，重新确定前进的进程和目标，培养训练和教导他人的能力。本阶段，员工需要开发的职业技能有：开发更为宽广的能力和知识；了解如何自我评价的信息；了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的关系矛盾。

晚期职业生涯（退休前5 到10 年），这个时期员工所关注的问题主要集中在：承担更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任，培养关键性下属职员，准备退休并建立新自我。本阶段，员工应该开发的职业技能是：扩大和加深兴趣或技术的广度和深度；了解其他综合性的成果；了解如何合理安排生活，避免被工作所控制。

人是企业发展的源泉，企业需要对人力资源进行科学的规划，需要针对不同个体的人指导员工进行科学的职业生涯设计。企业是投资人、管理层和员工共同实现自我价值的平台，只有实现投资人、管理层和员工等多方共赢，一起随着企业成长而达到各自目标，企业才是一个真正的共赢平台。员工在企业发展不同阶段，在自己不同的人生阶段，需要不断地对个人职业生涯设计进行必要的评估与修订，实现企业与人力资源之间的良性互动，达到多赢目标，推动共赢平台的健康发展。