规避战略思维中的短视

近年来，越来越多的企业认识到战略管理的重要性，也开始通过寻求外脑协助制定发展战略，或者利用内部人员来进行战略的制定。企业对战略制定的重视有着非常积极的意义，比起拍脑袋的战略制定来说，已经前进了很大一步。然而，令很多企业困惑的是，制定出了非常漂亮的战略规划，实施起来却阻力重重，最终常常只能束之高阁或者扭曲执行。战略与执行之间的错位，原因可能是多方面的，但是从思想根源上来看，主要原因来自战略制定和实施者存在着战略思维中的严重短视。

一、企业战略思维中的短视

1. 战略制定时的短视：对机会捕捉过分着迷，对内在能力过分短视

谈到战略制定，更多的企业家强调的是做大做强。在许多人的意识中，战略规划就是做大做强，做大做强就是规模迅速扩张，资产迅速翻番，业务范围要扩大。尤其是国民企业，在国资委频频传来合并的消息的情况下，不做大做强就等于没有了出路。于是，企业家更多的是对外部机会的着迷，生怕失去了眼前任何一次机会。

然而，对机会的着迷，并不意味着机会就会青睐企业。在将目光不断向外的过程中，必然会对内在能力过度短视。在机会无奈地从眼前消失时，企业家会感到非常懊悔甚至无奈，埋怨下属执行力不佳者有之，埋怨体制约束者有之。不论怎么评论，现代企业之间的竞争，归根结底还是资源能力，也就是核心竞争力之间的竞争。

对内在能力的短视，注定了再漂亮的战略也不可能真正落地。我们必须承认企业之间是有差别的，也必须正视这种差别。任何战略的制定必须立足于企业自身的资源能力，并给予资源能力的提高以特别的关注。不努力提高员工的职业化水平，不努力提高管理层的管理素质与管理能力，不努力形成文化的创新，企业根本不可能进步，更不可能落实任何战略。

2. 战略实施规划时的短视：对增长指标着迷，对经营预算等战略实施支撑体系短视

跨越了拍脑袋制定战略的阶段，许多企业在战略实施时却还停留在拍脑袋的阶段。战略制定好之后，就成了领导者用来对内鼓励员工、对外与股东沟通的工具。除此之外，没有人就战略如何分解到每个部门甚至每个员工身上仔细思考，更没有人能够对实现战略所需的人力资源、物力资源及财力资源进行仔细系统地规划。战略规划根本没有预算，或者预算与战略成为相对独立的两个系统。人们表现出来的更多的是对增长指标的着迷，然而对经营预算体系却存在着天然的短视。曾经看到某集团制定的战略规划，从主营业务收入的增长，到兼并购并的规划，可谓非常壮观，但是没有看到相应的预算，仅有的几个财务数据还是财务人员依据自己的经验估算的。该集团还要求下属子公司比照集团战略进行战略规划，很难相信没有预算体系支撑的战略能够得以落实。

对内在经营预算的短视，企业没有一个系统的方法分配财务、实物及人力等资源，既定的战略目标实施进度无法得到有效监控，对收入和支出的控制缺少统筹安排，一旦发生意外情况，企业风险将会随之加大。曾经风光无限的企业，一夜崩盘几乎全与过度多元化和盲目扩张过程中的资金链的脆弱密切相关。

3. 战略实施过程中的短视：对发展前景着迷，对内在绩效引导短视

战略规划往往会描述一个非常美丽的前景，甚至会因此而提出一些非常悦耳的口号。然而，不论高层如何擅长鼓动人心，员工仍然还会依照绩效引导的方向开展工作。如果内在绩效导向并未随之改变，新的战略并不会带来什么新气象，员工甚至还会出现新的失望。战略实施细化的重要环节，就是促进战略系统与人员系统紧密结合起来，促进战略细分与个人绩效与薪酬紧密联系，使组织的战略真正成为每个人的战略。如果不能与人员系统结合起来，战略系统也无法真正发挥作用。在这方面，有些企业战略变化了，但是引导员工前进的 KPI 绩效体系长期不变，或者战略与绩效之间联系不科学。结果是，战略指着一个方向，而薪酬与考核却引导员工走向另一个方向。其实，只要薪酬体系不是绝对固定，一般都可以找到一个战略与人员系统的结合点，从而在一定范围调动员工的积极性，这是我们在为企业提供管理咨询过程中发现的。

二、战略短视的根源在于战略思维模式

企业制定战略规划不外乎有两个基本目的，一是为了获得比行业平均水平更高的利润水平，二是获取企业持续的竞争优势。然而，为了实现这两个基本目的，企业可能会有两个基本的战略思维模式，称为产业组织模式（ I/O 模式）和基于资源模式（ RBV 模式）。 企业战略短视的根源就在于过分将战略目光向外（ I/O 模式），而忽视目光向内（ RBV 模式）。

将目光向外的战略思维方式，可以简单理解为“机会型”，是最为常见的战略思维，尤其是在一些曾经取得成功的企业中表现尤为突出。因为把握住了环境中关键的机会，企业因此扭亏为盈，从低谷走向辉煌。企业家开始认为企业能否实现 “ 两个基本目的 ” ，关键是选择值得进入的行业，把握住机会从而带动企业的增长；只要有了机会，“人员可以随便招聘、资源有钱就可以买到”；企业之间并没有什么区别，别人能做我也能做，同一行业内的竞争企业 , 资源与能力差别不大 ; 实施战略所需的资源 , 在企业间可以流动 , 并且在一般情况下可以互相模仿 ; 企业能否获得高平均水平的投资收益率 , 很大程度上取决于外部环境中的机会。在这些认识下，一批又一批企业，走上了规模扩张与多元化的征途，做电脑的做起了房地产，卖牛奶的做起了煤炭，电厂更是一哄而上，一时间各种资本纷至沓来。

基于资源能力的战略思维方式，更多的是将目光投向内部，可以简单理解为“资源型”。具有这种思维方式者认为，竞争也正在进入精细化时代，企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点。一个企业要取得成功，必须重视有形资源及无形资源能力的提升，特别关注人力资本的保值与增值。如果未能形成独特的资源能力，企业即使选择进入有潜在机会的行业，也不一定会取得高额利润。相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。

应该说，两种思维方式各有其特定的适用条件。在改革开放，行业存在大量机会的环境中，机会型的思维方式非常适用。随着市场竞争环境发生变化，竞争进入精细化时代，资源型的思维方式又有着其很强的优势。

三、基于资源能力进行战略制定与实施，规避战略思维中的短视

基于资源能力的战略思维，并不是拒绝一切外部机会，而是要坚持企业有所为有所不为，拒绝一切不利于培育和发展企业核心能力的机会，拒绝一切与企业核心能力相悖的机会。基于资源能力的战略思维强调的是，摒弃追逐外部机会的浮躁，将目光由外向内，静心打造企业的核心竞争力。这时，会发现企业之间原本存在着很大的差别，并不是所有资源都可以替代的或模仿。

基于资源能力的战略思维，注重经营预算体系对战略实施的支撑。没有数字的支撑与控制，再科学的规划也会因为实施中的艺术性而大大折扣。没有资源能力的支撑，再漂亮的战略规划都不可能得以实施。战略规划不是简单的构勒未来，也不仅仅是对实施路径进行简单定性的分析，而最终是为了能够落实在企业经营系统，为企业创造效益服务的。企业在进行战略规划后，有必要对资源与能力进行全面预算，使战略规划实施过程得以控制。

基于资源能力的战略思维，注重将战略细化，并与绩效薪酬有效结合，促进战略的真正落地。平衡计分卡是一个很好的战略实施工具，它从财务、客户、内部流程及学习与成本等四个方面，将战略规划具体分解成一系列具有相互关系的指标。遗憾的是，部分企业在导入时，却人为地将战略地图与关键成功因素割裂，将其仅看作是一个绩效考核工具。平衡计分卡，进而与薪酬体系紧密结合，这样战略规划才真正落实到运作者身上。

明茨伯格曾经有过一个形象的比喻，它把战略家比作是手工艺人。他说，在这个复杂和充满意外的难以观测的世界里，战略家们需要保持手工艺人那种与实际材料的紧密接触、感知和不断改变。我们必须意识到，战略思维过程应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富的追逐机会的过程，它需要战略制定者清楚了解员工职业化水平、团队或部门层次的管理水平、组织层面的企业文化的真实状况，并清楚知道企业为实现战略目标，应如何静心打造和提高这三个层面的水平。