浙江省兴合集团战略规划

【项目背景】

兴合集团是1992年经浙江省人民政府批准成立的营运省供销社本级经营性资产的控股型集团化企业，发展的基础已有50多年的历史。2006年集团汇总实现销售收入394亿元，汇总完成进出口总额11.4亿美元，汇总实现报表利润4.49亿元。在国家统计局公布的中国最大企业500强排序中，兴合集团连续五年进入前百强位,并分列浙江省内最大企业第一位和第二位。但兴合集团的经营状况并不稳定，07年经营目标相比06年有所下降，陷入增长停滞。为突破增长瓶颈，寻求新发展，兴合集团决定与外部咨询机构合作，共同制定集团战略发展规划，为未来指明方向。

【项目目标】

1. 对兴合集团进行战略分析，包括体制、产业、机制等方面，并对集团拟解决的战略问题进行判断与总结；

2. 明确兴合集团的使命与定位；

3. 制定兴合集团的战略规划，明确产业发展方向，发展目标、战略措施及行动计划；

4. 对实现战略目标的重要措施-如体制改革、集团法人治理结构等-进行系统规划。

【关键问题及解决思路】

通过访谈调研，对兴合集团的产业、体制、法人治理、价值链进行分析，了解集团现状，找到阻碍集团发展的三大关键问题：

1. 产业规划。以市场吸引力高低、兴合集团竞争力强弱为衡量标准，对兴合集团的各产业进行定性判断；根据判断结果将各产业分为重点、维持、退出等三大类。根据不同的产业分类进行产业定位，规划各产业的未来发展路径及各产业的战略目标。战略措施有进行产业整合、深化体制改革、完善法人治理、调整激励机制、强化资本运作。将战略措施转化为行动计划，通过行动把战略“落地”。

2. 体制改革。对供销社的发展历史、体制改革等进行系统研究，掌握供销社体制的基本状况及发展特点；兴合集团体制改革的核心是解决“定位”问题以及与此相关的股权及利益安排。

3. 法人治理。对兴合集团的法人治理结构进行分析总结，找到法人治理结构需要解决的关键问题；对法人治理的“三会一层”的职责权限、议事规则等进行界定，设计兴合集团董事会专业委员会，并界定各专业委员会的职责权限与议事规则，明确董事长、总裁的职责范围及权限划分。

【项目效果】

集团战略规划实现四大转变：

1. 实现集团公司由区域性企业集团向全国性企业集团转变；

2. 实现集团公司经济增长基础由依赖个人能力为主，向依靠企业公共平台为主转变 ；

3. 实现集团公司经济发展由单纯依靠自我积累、自我发展为主，逐步过渡到公众公司、倚靠向社会融资为主转变；

4. 实现集团公司分配模式由以股东为主，向股东和财富创造者共同按比例享有转变。