重构商业模式 再续高效成长

2009年度的诺贝尔经济学奖10月12日揭晓。新制度经济学创始人奥利弗·威廉姆森与另一位经济学家分享此殊荣。对企业来说,诺贝尔经济学奖似乎与自己没有什么关系,企业家更关注市场、战略、竞争策略和管理执行。

如果问什么是企业？为什么会有企业？大多数企业家会觉得这根本就不是问题,或者说无需回答的问题。企业不就是一种通过提高产品或者服务,来谋取盈利的组织吗？从会计角度来看,企业就是三张报表;对于新古典经济学来说,企业是生产函数(技术、资本和劳动)。

但威廉姆森等人创建的新制度经济学派发展的一套企业理论认为,企业和市场一样,也是解决利益冲突的合约结构安排。威廉姆森的研究成果对企业设计商业模式有重要价值,因为商业模式就是企业利益相关者的交易结构安排。

市场、客户及客户价值定位是企业发展的起点,投资价值是终点或者结果。但如何高效率提供产品或服务,满足客户价值;如何低风险、高效率实现投资价值？起点和结果之间的活动结构就是企业需要完成的功能。企业连接定位与投资价值有很多路径或者商业模式。例如,企业可以采用轻资产模式,把大量的活动交给外部市场机构完成,通过合约来购买这些产品或服务;企业也可以采用自己投资和管理全部必要的活动的重资产商业模式。

不同的商业模式,需要涉及的利益相关者的规模、类型和利益分配方式不同。同样外包或者连锁加盟,企业与其利益相关者的交易结构可以大相径庭。例如,同样是公司+农户模式,由于企业家的经营哲学、面临的商业环境不同,企业与农户的合约内容差异很大。

这也就是为什么定位相同的企业,实现投资价值的规模、效率、速度和风险会差异明显。关键在于企业与其内外利益相关者的合约关系不同。马克思说过,“人是一切社会关系的总和。”企业无疑也是其利益相关者合约关系的总和。

随着信息技术的革命性变化,例如,互联网的普及和深化,企业面临的资源能力存量发生变化,需要新的资源能力。商业模式设计、优化和重构已经受到越来越多的企业重视。

早在1998年,Mercer咨询公司就分析过,1980-1997年期间,标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%;市场份额领先的大公司,股票市值年均增长只有7.7%;而商业模式重构后的公司,股票市值年均增长23.3%。1990-1996年,销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司,很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。

1998-2007年间,在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中,有11家认为他们成功的关键就在于商业模式重构。

经过本次金融危机,重构商业模式成为越来越多的大企业的共识。2008年,IBM的一项对企业首席执行官的调查显示:几乎所有接受调查的CEO都认为,公司的商业模式需要调整;有三分之二以上认为,有必要进行大刀阔斧的变革。

成立于1908年,曾雄踞全球最大汽车制造商地位长达77年、数十年位居《财富》销售收入500强榜首的美国“百年老店”通用汽车公司,因严重资不抵债,6月1日宣布破产保护。

很多人指出通用汽车危机的原因:对汽车消费需求潮流的变化方向判断失误;规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓;美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出,增加了成本。但我们更认同比尔·盖茨的观点:通用汽车的商业模式和成本结构,已经不为投资者和消费者所接受。

通用汽车虽然多次重组,包括业务、资产重组和流程再造,但一直没有真正的变革,即没有重构其历史上获得巨大成功的商业模式。因此,规模越大,越积重难返。有投资银行认为,即便通用汽车摆脱破产威胁,如果不重构商业模式,未来也会和破产没有两样。

其实,早有一些企业通过商业模式重构获得新生,果断舍弃电脑硬件制造的IBM,如今在全球信息技术和业务解决方案领域风生水起。对于深受金融危机影响但仍实现了盈利的陶氏化学,其中国区CEO麦健铭表示:“不断变革是我们最大的优势,是陶氏在经济危机下实现盈利的关键,而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。”“陶氏化学一直在应势而变。因此,虽然历经百年,却仍然像一个年轻的公司。”麦健铭所说的变革,实质上也是重构商业模式。

威廉姆森此次获奖,有助于引起人们对企业本质的关注。企业家应该成为商业模式总架构师,洞悉企业本质,并不断根据内外部商业环境的变化,优化或重构商业模式。

中国经济发展提供了众多的增长机会,巨大的市场空间、明显改善的商业环境,为中国企业重构商业模式提供了很好的外部条件。

如何重新定位企业的客户价值和市场,发现新的巨大成长机会;重新确定企业的活动边界,界定利益相关者及其合约内容,构建新的高效成长机制;重新设计收益来源和盈利模式,培育新的持续赢利能力。或许也将是中国企业在危机中重生的关键。

（作者：清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师、清华经管学院商业模式研究工作室主任 朱武祥 教授）